新奥集团

审计项目操作指引

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

201312

 


q   前言

本指引阐述从项目准备、项目立项、方案制定、实施、监控、收尾、项目绩效管理、激励、知识管理等项目操作的一般流程,解释并介绍项目操作方法、应体现的阶段性成果及成果提交的标准,为项目人员的在每个阶段的具体工作提供指导。

本指引做为审计部门开展项目管理工作的指导性文件,提供项目实施工作参考,是审计知识沉淀和管理的一项重要内容,需要在今后的项目管理实践中不断完善,定期修订。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.总则

1.1目的

为促进项目管理规范化,有效控制项目的进度、质量和成本,保障审计确认、咨询服务价值实现,参照《新奥集团项目管理规定》制定本规范。

1.2适用范围

本规范适用于督委会审计部门以项目形式开展的业务活动。

2 分则

2.1审计项目分类

2.1.1按内部审计业务性质分类

(1)确认类项目。为独立评估组织的治理、风险管理和控制过程而对证据进行的客观检查,例如财务、绩效、合规性、系统安全和尽职调查等业务;

2)咨询服务类项目。在内部审计师不承担管理职责的前提下,为组织增加价值并改进组织的治理、风险管理和控制过程而提供的服务。如顾问、建议、推动、培训等。

3)其他类项目,如投诉调查。

2.1.2按项目规模不同分类

1)大型项目:业务范围跨产业集团或者专业领域,人力资源需求在10人以上,项目时间需要30个工作日以上的项目。

2)中型项目:业务范围一般仅限于单一专业领域或单一产业集团特定数量企业范围内,人力资源需要4-10人,项目时间约10-30工作日。

3)小型项目:业务范围一般只涉及特定单个企业或者特定单项业务,4人以下即可完成,时间一般不超过10个工作日。

2.2.项目准备

2.2.1.项目需求分析。项目需求分析目的主要是确定部门负责人或委托方对项目的具体要求,初步拟定实现需求的策略。项目分析主要包括以下内容:

(1)   项目的客户及主要利益相关者对项目的要求;

(2)   项目目标及项目成果清单;

(3)   项目工作内容和范围;

(4)   客户或主管部门应提供的资源保障;

(5)   项目的时间、进度安排等;

(6)   其他。

2.2.2项目团队管理

2.2.2.1项目经理

2.2.2.1.1项目经理确定

(1)   小型项目一般由审计部门负责人组织在部门内部选定项目经理;

(2)   大中型项目或需由两个或以上业务归口管理部门共同完成的项目由督委会业务负责人指定项目经理,统一进行资源调配,各业务归口部门负责人协同支持。

(3)  大型项目设立项目总监,项目总监由督察部门负责人指定。

2.2.2.1.2项目经理职责

2.2.2.1.21项目经理需具备项目管理知识和技能,按项目经理专业特征和能力高低承接项目任务,具体管理办法参见《新奥集团审计部门项目经理管理操作指导》。

2.2.2.1.2.2项目经理全面负责项目内部管理,协调项目内外部关系和资源,确定项目分阶段目标,制定项目计划方案,组织实施计划和过程控制,对项目成员的工作绩效进行考评,确保项目目标达成。

2.2.2.1.2.3项目经理应保证项目目标被每一位成员所理解;

2.2.2.1.2.4跟催项目进展。项目经理根据项目计划和目标,对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告,提供信息报告。对报告所反映的问题进行分析并找出产生问题的原因,确定应对方案和预防措施,为项目控制提供依据。

2.2.2.2项目成员。项目经理根据项目内容、规模选择项目组成员。选择项目组员时应考虑以下几个方面因素:

(1)   专业背景和工作能力是否匹配;

(2)   类似项目经验如何;

(3)   与他人协作和信息共享意识如何;

4)是否认真负责并能够与项目一起成长。

2.2.2.3项目内部组织机构。建立项目管理的组织机构,确定项目中人员职责和汇报关系,使工作职责界定清晰、明确。

2.2.2.3.1现场实施组。主要由审计部门各级专业人员、外聘专家、客户方专业人员组成,组长一般由审计部门专业人员担任。主要职责:

(1)   按项目方案开展现场工作,并根据需要提交项目变更申请;

(2)   与被审计方进行项目沟通,对项目成果进行检验测试;

3) 根据项目阶段方案,提交阶段性成果;

4) 项目实施阶段各类文档输出。

2.2.2.3.2文档管理组。按照各类文档产生期限收集整理各类文档,规范文档格式,编制文档清单,管理文档版本,管理文档借阅。

2.2.2.3.3.质量监控组。由审计部门有丰富项目经验、熟知管理规范的人员组成,负责人一般由审计项目经理担任,主要职责:

1)对项目过程中的质量管理进行监控,指出存在的问题,提出解决方案;

2)定期向督委会领导通报项目质量状况。

2.4.2.3.4项目支持组。一般由审计部门资深专业人士,委托方专业标准解释人组成。主要职责:

1)对项目的专业难题提供支持;

2)配合对项目管理存在的问题进行分析和解决;

3)调研和分析各类业务特征和专业需求,提供方法论和工具支持。

2.3项目立项

2.3.1立项申请

2.3.1.1项目立项申请由审计部门根据督委会工作计划或经督委会领导审批的委托进行办理。

2.3.1.2项目立项申请(详见审计项目管理指引用表1。一般应包括如下内容:

1)项目名称、内容、范围、项目成果、项目计划时间;

2)项目风险分析;

3)项目实施策略;

4)项目所需内、外部资源初步落实情况;

5)领导要求提交的其它项目相关资料。

2.3.2立项核准。项目立项申请由督委会业务负责人进行审核后经督察部门负责进行批准。

2.3.3项目备案。立项核准后,综合办对项目立项申请进行备案并确定编号。

2.3.4项目经费。审计项目所需经费均在年度预算内列支,年度费用预算根据年度审计计划、方案和集团相关财务支出标准制定,并考虑给计划外临时性项目预留一定额度。

2.4项目方案

2.4.1项目目标。项目的目标应符合一下原则:

1)目标具体、明确而不笼统;

2)可衡量;

3)目标是组织或领导所需要的;

4)具有可实现性。

2.4.2项目工作分解

2.4.2.1分解形式。项目工作分解采取清单式直线排列结构进行分解。清单式工作分解结构如《工作分解结构表》(审计项目管理指引用表2所示。

2.4.2.2分解步骤。项目工作分解从最高到最底层进行分解,小型、中型项目分解一般分解到3-4层,大型项目或创新型审计项目可以分解到第五层。

1)第一层为项目群。项目范围跨产业集团或者专业领域,涉及多个被审计对象,例如集团年度绩效审计项目。

2)第二层为项目。单独项目工作分解可直接从第二层开始。

3)第三层为任务。即完成项目所必须进行的工作,例如完成企业总经理的离任审计项目需要开里离任述职会、干部访谈、问卷调查等各项任务。

4)第四层为活动。即完成任务需要做什么。例如为完成离任审计的问卷调查任务,需要进行包括问卷设计、问卷发放范围确定、问卷发放收回组织、问卷汇总及分析等具体活动。

5)第五层为工作包。是活动的构成单元,体现了活动是如何做的。例如问卷发放范围确定,需要从员工花名册分析,并考虑入职时间长短、工作时间冲突、对问卷题目理解程度等因素后才能确定具体发放名单。

2.4.2.3里程碑事件。在项目的一系列可交付成果中,一些事件的开始或者结束对项目目标的有效实现至关重要,这些事件被称之为里程碑事件,确定里程碑事件应该做到:

1)接口清楚,易于被理解。里程碑事件是可交付成果完整的中间产品,对这一事件的描述必须清楚,能被所有参加项目的人所理解。

2)事件的完成可度量。必须说明应达到什么样的质量要求,并被明确的标准测量出来。

3)项目经理应召集项目委托人和关键项目管理人员,讨论判断所有可能的里程碑事件并进行确定出。一般而言,项目的终点作为项目最终里程碑。

里程碑事件梳理成果以《里程碑事件表》(详见审计项目管理指引用表3)体现。

2.4.3项目时间进度方案

项目进度方案主要包括确定项目活动先后顺序、估算每项活动的时间、编制编目进度方案三个个方面工作。

2.4.3.1确定项目活动先后顺序。根据项目活动之间的逻辑关系,确定项目活动之间的先后顺序和活动本身之间的逻辑关系,结合现有资源情况进行综合分析,得出活动之间的顺序。

2.4.3.2估算项目活动时间。对影响项目活动时间的项目组成员的工作熟练程度和工作效率、意外事件、资源保障等因素逐一分析,采用适当的活动时间估算的方法,估算项目活动时间。主要方法有:

1)经验比较法。比较以往类似项目的档案资料,根据以往类似项目的实际工作时间推测当前项目的工作时间,这对项目类似性程度比较高时较为适用;

2)专家判断法。邀请专家来判断执行各项目所需时间的长短,尤其对专业化程度较高而项目实施经验相对缺乏时,专家的历史经验和记录显得尤为重要;

3)资料统计法。根据行业部门标准或者定额,计算出活动所需时间;

4)经验公式法。如果实在找不到合适的估计办法,采用如下经验公式来估算大概的时间:

项目活动时间=(乐观的估计+4*最有可能的估计+最悲观的估计)/6

2.4.3.3编制项目进度方案。项目进度方案以里程碑图和甘特图表形式表现,

1)里程碑图。主要是列出项目关键活动以及这些活动的开始和完成时间,一般用于管理活动描述或者项目活动较少的项目,例如下图所示:

 

 

 

 

 

 

 

2)甘特图。又称横道图或者条形图,图形的左边列出项目的活动,右边以横道线代表活动,横道线的长短表示不同时长,不同颜色可以表示项目组的内部分工,上面是项目进度的连续时间单位,横道线左端是活动的开始日期,右端是结束日期。示例如下图:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4.4项目预算编制。项目成本一般包括劳务费、差旅费、物资采购费用以及其他费用几个方面。一般采用编制《项目预算表》(详见审计项目管理指引用表4)(见附件)变方法进行。

2.4.5项目质量管理

2.4.5.1项目质量包括两个方面:一是项目成果是否满足项目客户或委托方的需求;二是项目管理过程的质量,是指能否在规定的时间、预算、范围内完成既定任务。项目质量要求满足以下四个方面:

1)满足规范和标准要求;

2)达到项目目的。项目成果交付后应能解决项目问题或者满足某种的期望,达到项目被启动的目的。例如通过离任审计项目了解总经理任期内的经济责任。

3)满足用户的需求。项目成果能够满足委托者所提出的要求。这种要求需要以规范的形式记录下来。例如绩效审计要求限定日期前提供审计结论。

4)让客户满意。项目成果能够使用户满意,达到其所有的基本需求,并非一定要超出期望值。

2.4.5.2质量方案编制。项目小组根据审计标准和规范编制。详见《项目质量管理方案》(详见审计项目管理指引用表5)附件。

2.4.6项目风险管理计划根据项目目标对项目风险进行评估,明确采取回避、转移、缓解、承受等风险应对措施及相关责任人,具体包括:

1)已识别的风险及描述、影响项目的方面等;

2)风险承担人及责任;

3)定性及定量分析的结果;

4)对于每一种风险的应对措施,包括应对和预防措施;

5)实施应对措施的具体行动;

6)风险应对的预算和时间;

2.6)应急计划和后备方案。

2.5项目实施

项目经理按照项目方案的要求组织进行项目启动、保证项目质量,跟踪项目进程、控制项目变更,确保项目按计划运行。

2.5.1方案执行

项目执行主要包括项目启动会、了解商业环境、流程风险分析、执行测试策略、结果沟通等内容,具体操作按照《项目操作指引》规定执行。

2.5.2项目控制项目控制主要包括整体变更控制、范围变更控制、进度控制、质量控制、费用控制、风险控制等。

2.5.2.1项目控制系统根据审计业务和组织框架特点,建立如下四级控制系统:

(一)项目小组成员

(二)项目经理

(三)审计部门负责人

(四)督委会负责人

2.5.2.2 项目变更管理。项目执行过程中,由于项目范围、进度与费用与项目计划不相符合时,项目经理根据引发项目变更因素与计划偏差程度以及解决偏差的能力,提出项目调整或者项目终止。

1项目调整。由项目经理提出,经审计部门负责人批准,可依据项目实际情况适当调整项目实施计划,但不得与项目启动方案相冲突,属于大中型项目的应报督委会业务负责人批准。

2项目中止。由项目经理提出项目中止申请报告,经督委会业务负责人审核后报经督委会负责人批准。

2.5.2.4项目进度控制将项目进度与计划进度进行比较,确定进度差异,分析差异原因并进行解决。项目进度控制主要方法有编报项目进展报告、进行项目阶段评审、项目重大事项报告等。

2.5.2.4.1项目进展报告。项目进展报告描述项目各项工作进展情况和取得成果,传递项目执行绩效。项目组需要按期向项目管理者提供项目进展报告,实现对项目过程的监控,确保每项工作按计划完成。项目进展报告应体现包括以下几部分内容:

1)本报告期取得的主要成果和达到关键性目标,项目工作量的完成的情况及里程碑时间实现情况;

2)与计划相比,项目成本、进度和工作范围的实施情况,完成工作质量情况;

3)前期遗留问题的解决,本报告期发生的问题及存在的隐患,计划采取的改进措施及原因;

4)下一个报告期希望达到的目标及预期实现的里程碑。

2.5.2.4.2实施阶段性评审项目阶段性评审就是项目小组及其他相关人员共同评价项目的实施情况,以便从总体上了解项目的执行状态,发现问题,找到偏差,为项目控制提供依据。阶段性评审具体工作主要表现在:

1)与项目小组一起评审项目绩效,找出值得改进的方面;

2)确保项目按照计划进度、预算、质量要求进行;

3)及时暴露项目执行过程中的问题,以便采取必要的措施;

4)让委托方或客户、管理层及其他项目干系人随时了解项目状况,确保项目成果满足委托方需要。

2.5.2.4.3项目重大事项报告。项目经理应对项目实施过程中发生或发现重大事项及时向部门负责人进行报告和请示。重大事项主要包括但不限于以下事项:

1)审计过程中发现重大风险和问题;

2)审计项目环境发生重大变化可能影响审计项目实施的;

3)审计目标、范围、人员需要进行较大调整的;

4)项目经理认为需要报告的其他事项。

2.5.3.5项目质量控制

项目质量控制分为组织质量控制和内部审计项目质量控制。

2.5.3.5.1组织质量控制。审计部门负责人和审计项目负责人通过督导、分级复核、质量评估等方式对内部审计质量进行控制。组织质量控制主要包括下列措施:

(1)   确保内部审计人员遵守职业道德规范;

(2)   保持并不断提升内部审计人员的专业胜任能力;

(3)   编制和审核项目审计方案;

(4)   合理配置内部审计资源;

(5)   建立审计项目督导和复核机制;

(6)   开展审计质量评估;

(7)   评估审计建议质量和整改效果;

(8)   对审计质量进行考核与评价。

2.5.3.5.2项目质量控制。通过指导内部审计人员执行项目审计方案、监督审计实施过程、检查已实施的审计工作等措施进行质量控制。

2.5.3.5.2.1内部审计项目负责人在指导内部审计人员开展项目审计时,应当告知项目组成员下列事项:

(1)   项目组成员各自的责任;

(2)   被审计项目或者业务的性质;

(3)   与风险相关的事项;

(4)   可能出现的问题;

(5)   其他。

2.5.3.5.2.2审计项目部门负责人监督内部审计实施过程时,应当履行下列职责:

(1)   追踪业务的过程;

(2)   解决审计过程中出现的重大问题,根据需要修改原项目审计方案;

(3)   识别在审计过程中需要咨询的事项;

(4)   其他。

2.5.3.5.2.3审计项目负责人在检查已实施的审计工作时,应当关注下列内容:

1)审计工作是否已按照审计准则和职业道德规范的规定执行;

2)审计证据是否相关、可靠和充分;

3)审计工作是否实现了审计目标。

2.5.3.6项目费用控制将实际费用与预算进行比较,确保项目在批准的预算内完成任务。费用控制的方法主要包括:

1)严格执行费用审批制度;

2)对预算较大的任务进行重点关注

3)适时重新分配费用

4)适当增加项目预算或减少项目难度

2.6项目收尾

当项目工作已经完成或者由于某种原因必须终止时,项目团队必须做好项目收尾工作。项目收尾工作主要包括项目移交评审、项目评价、项目回顾会、项目知识管理、项目结束等。

2.6.1项目移交评审项目移交评审就是项目小组在将项目交付成果移交之前,对项目范围、项目交付成果进行审查,确保满足客户需求。另一方面,项目成果的接收方也要对项目成果进行全面的审核,检查、落实项目计划范围内的各项活动是否已经全部完成,结果是否令人满意。

2.6.1.1项目成果移交清单。项目经理负责组织整理项目成果资料,填写《项目成果移交清单》,清单内容包括但不限于项目所依循的合同、项目计划书、技术规范、项目变更报告、测试记录、项目报告等,以书面的形式通知领导或客户验收和审查。

2.6.1.2项目成果验收。项目移交审核结束后,项目经理和客户代表应当在项目移交确认书上签字确认,表示项目接受方正式认可并验收了项目的全部或阶段性成果。项目成果评审人须在《项目成果移交清单》审核人意见一栏中签署意见。

2.6.1.3项目应取得《项目立项报告》中所列全部项目成果验收审批人签字后方可结项。未通过成果验收的,应明确项目成果整改内容,并在规定时限内重新申请验收结项。

2.6.2项目回顾会。项目回顾是对项目总结、评估的过程。参加项目回顾会的人员主要由项目经理、项目组成员、审计部门管理层人员构成。会议以项目的实际成果和效益来分析和评价项目的决策、执行状况、项目交付成果的影响等,为新项目决策提供依据。

项目回顾主要从以下几个方面进行:

1)项目绩效(包括项目范围实现程度、项目变更的影响、客户期望实现程度)

2)项目成本(包括项目成本与预算比较、项目盈利或超支原因分析、项目成本补偿实现途径和改进措施)

3)项目计划与控制(项目计划是否详细、实际绩效是否准确、控制手段和工具是否有效)

4)客户关系(客户沟通情况、客户满意度分析)

5)团队建设(是否有团队观念、是否存在阻碍团队合作的情况,团队内部信息交流是否通畅、坦诚、及时)

6)建议与改进(基于前述的讨论、项目团队对于改善项目绩效的具体建议是什么,项目管理层对项目的改进建议)

2.6.3.项目总结报告。项目总结报告是在项目结束后,对项目进行全面系统的评价、分析的过程。具体内容主要有:

(1)   项目成果:完成的项目成果是哪些,未完成的原因是什么;

(2)   项目进度:项目实际进展与计划进度对比,查找差异原因;

(3)   项目成本:实际和计划预算对比,查找差异原因;

(4)   项目质量:质量是否符合用户需求,质量发生了哪些问题,如何解决,;

(5)   项目团队:小组成员是否理理解各自角色定位,是否存在任务分工不均现象,小组成员协作情况如何,角色分配是否得当,激励及领导方式是否有效,成员在哪些方面得到了成长。

(6)   项目沟通:小组成员对项目目标、客户需求是否充分了解,成员是否迅速交流各自遇到的问题,今后项目交流如何改进;

(7)   技术和理论方法:项目运用了哪些方面的知识技术,如何促进项目成功,项目跟踪和控制是否发挥了作用,有什么样的改进存在价值;

(8)   经验和教训:项目有哪些成功的经验,又有哪些失败的教训,如果重新做这个项目,应该怎样去做。

2.6.4项目评价

项目评价,即由项目经理召集项目组成员、审计部门管理层、客户(委托方)等项目干系人,对完成的项目进行总结评估的过程。项目评价是用项目实际成果和绩效来分析和评价项目的决策、项目执行状况、项目交付成果的影响等,通过总结经验、吸取教训,为审计部门项目管理提供知识沉淀素材,以便在今后的项目管理中改进、提高。评价内容主要包括:

(1)    项目范围完成情况

(2)   项目计划执行情况

(3)   项目成果质量评价

(4)   客户关系评价

(5)   改进建议

2.6.5项目档案及知识管理

审计部门项目档案及知识管理工作由综合部统筹负责。项目档案归档及知识管理工作成效做为项目绩效成果考核的一项基本内容。

2.6.5.1项目档案管理

2.6.5.1.1项目档案包括纸质、电子、音像等任何形式和介质资料或载体,包括但不限于以下内容:

(1) 项目计划书与申请立项的文档;

(2) 项目进程中的计划与项目变更相关的文档;

(3) 项目计划书、通知书、入场会记录、原始证据、工作底稿、访谈资料、退场会记录、项目双周滚动计划完成情况表、工作日志、意见反馈单等项目实施过程中获得的原始资料和自制资料。

(4) 项目报告、项目知识沉淀清单等与项目成果相关的资料。

2.6.5.1.2项目经理因故调换的,前任经理必须与后任经理做好文档交接工作,并形成项目文档交接记录,清晰记录所交接的文档资料。

2.6.5.1.3项目正式结束后一周内项目组经理必须将项目所有文档整理完备后进行归档,项目归档标准规范具体执行《新奥集团档案管理规定》。

2.6.5.1.4各类项目档案编号由综合部统一确定,大中型项目各项目小组组长负责本组档案归集整理,并依据综合部统一要求进行档案的全宗划分、分类、立卷、案卷编号与排列、编制案卷目录等环节。

2.6.5.1.5项目文档归档后,项目组人员必须从电脑上删除与项目有关的文档,项目经理负责进行检查。

2.6.5.1.6项目档案的借阅由审计部门负责人审批,综合部建立借阅台帐,负责跟催借阅人到期归还。

2.6.5.1.2.6委托项目档案管理在委托合同中有特别规定的,从合同规定执行。

2.6.5.2项目知识管理

2.6.5.2.1项目的知识管理工作由项目经理负责,在项目收尾阶段指定项目组员专人完成。

2.6.5.2.2项目结项时,项目实施过程中形成的所有成果、文档和资料,必须分类编号,形成项目管理知识沉淀清单,整理好统一提交综合部管理。

2.6.5.2.3综合部应定期汇总分析成果内容,提交相应报告或推广成果的应用,达成知识共享的目的。

2.6.5.2.4知识管理有关具体措施和要求参见《新奥集团审计部门知识管理操作指导》

2.6.5.2.5项目档案归档及知识管理工作没有完成,不得对项目进行结项激励。

 

2.6.5项目结项。项目经理根据项目成果和项目回顾意见,提交《项目结项报告》,内容主要包括:提交的项目成果、项目过程概述、项目成果分析、经验教训总结。《项目结项报告》经审计部门负责人批准后,完成项目结项。

 

2.7 项目绩效管理

项目绩效管理是指针对项目本身及参与项目实施的项目成员的绩效成果按照一定的标准和原则,实施绩效考核和绩效激励的管理过程。

2.7.1绩效管理原则

客观公正。项目考核严格依据相关标准采用自评与组织评价相结合方法进行,为项目组成员营造公平竞争环境。

注重成果。项目绩效评判侧重对工作效率、项目质量、纪律执行等方面,注重绩效成果导向。

2.7.2职责分工。项目绩效管理归口部门为项目管理业务部门,负责项目结项验收及单项目整体考核,组织项目年度绩效综合评审,并依据本制度制订具体的年度绩效激励方案及报批相关工作。

2.7.3项目绩效考核。

具体分为项目整体考核和项目个人考核。项目整体考核一般用于进行单次项目绩效回顾,作为项目绩效激励衡量标准。单次项目绩效考核成果与年度和月度考核挂钩。项目个人考核与个人职业发展和任职资格晋级挂钩

2.7.3.1项目整体考核

项目结项后应进行项目整体考核,项目整体考核实行综合因素评定法,从项目难度、质量、成本三方面进行考评,项目难度和质量按照考核标准逐项百分制打分,乘以各自权重,并通过项目成本性能系数进行调整,得出项目整体考核综合得分,公式如下:

项目整体考核综合得分=(项目难度得分×30%+项目质量得分2.60%*项目成本性能系数。

2.7.3.1.1项目难度考核。影响项目难度的因素从“项目工具完善与支撑度”、“项目经验积累”、“项目实施环境”、“项目复杂程度”等方面四进行,具体详见《项目质量评价操作指南》。

2.7.3.1.2项目质量考核。对项目管理全过程管理状况进行考核,评价明细项目、评分标准、各明细项目权重详见《项目质量评价操作指南》

2.7.3.1.2.1项目经理可按照质量考核项目进行自评,质量评委会根据客观完成情况、交付报告的内容、项目回顾总结、项目进程中综合印象和委托方的评价等因素,按照项目质量评分表项目进行逐项打分。

2.7.3.1.2.2项目结项后,项目经理应组织人员收集整理项目相关材料,提交综合部,综合部同时负责组织相关评委组成“项目质量评委会”对项目质量进行评定,评委一般由职能部门负责任人、项目总监以及审计部门总经理组成。项目质量评定活动可安排在项目回顾会上进行,也可单独进行。

2.7.3.1.3项目成本考核。项目成本绩效评价不仅要比较项目实际成本和项目计划成本,还要对项目成本所完成工作量情况进行度量。因此,项目成本考核采用项目成本性能系数(CPI)指标进行评价。具体公式为:

   项目成本性能系数(CPI=项目收益值(EV/项目实际成本(AC)

CPI=1,表示实际成本等于计划成本,项目成本管理到达预期目标;

CPI>1,表示实际成本小于计划成本,项目成本管理未实现预期目标;

CPI<1,表示实际成本多于计划成本,项目成本管理未实现预期目标;

项目收益值(EV)是指项目已经完成工作的价值,计算公式为:

项目收益(EV=项目完成率(%*项目预算成本(PV

其中:项目完成率=项目实际提交成果清单数量/项目计划成果清单提交数量*100%

项目成本系数由综合部统计计算。

2.7.3.2项目个人考核

项目个人考核按对象分项目经理个人考核与项目组员个人考核。按期间分为月度考核和年度考核。

2.7.3.2.1项目经理月度考核。在制定月度工作计划时,将项目工作列入下月月度考核表,并确定权重。项目在月度内结束并完成项目单个项目整体考核的,考核得分即为该项目经理该项目工作得分。项目在月度内未完结束或未完成单项整体考核的,由项目经理绩效评定人根据项目进展情况直接综合评分。

2.7.3.2.2项目经理年度考核。本年度内全部完成项目整体考核分的平均得分为年度项目考核评定结果,项目工作列入年度计划的,评定结果做为项目工作年度考核分,项目未列入年度工作计划的,评定结果做为年度考核加减分项。

2.7.3.2.3项目组员考核。参与项目实施的项目组员,应将项目工作列入下月月度考核表,并确定权重。由项目经理根据其在项目中的个人关系处理、工作态度、技能应用、团队管理、特殊贡献等情况对该项目表现进行月度绩效考核,考核分为五档。项目组员个人每月参加两个或多个项目的,项目工作应在月度绩效考核表中分别列示,分别由各项目经理单独考核。

2.7.3.2.5项目组员年度绩效考核。由组员绩效评定人对年度内参与项目整体表现进行整体评定。

2.8.项目激励

2.8.1项目经理激励。根据项目经理年度考核结果,由审计部门提出年度激励方案意见,经部门负责人研究决定后,给予项目经理年度激励,从总经理奖励基金列支。

2.8.2项目成员激励。根据项目结项后项目考核结果,由项目经理提出项目激励方案,报经部门总经理批准同意后在项目内分配,单项目激励在对象为项目组全体成员,从总经理奖励基金列支。

2.8.3其他激励。项目激励方式除按规定给予物质奖励外,还可给予不仅限于表彰、授予优秀项目经理、申报集团“十佳”、“百优”等荣誉称号精神奖励,也包括外出培训、提供学历教育经费等在内的培训激励。

2.8.4审计部门应根据年度总经理奖励基金额度和年度计划预算,合理调配项目激励资源,满足项目激励方案有效达成。

3.附则

3.1 本制度由督委会审计室负责解释、修订。

3.2 本制度2013年 月 日起试行,试行期为6个月,到期无修订意见自动转入执行。